GLD - Groupement La Défense

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rencontre du 5 mai 2003 : JEan-Louis BEFFA PDG de Saint-Gobain

                   

     
RENCONTRE DU         5 MAI 2003
   
     
Invité :
        Monsieur Jean Louis BEFFA PDG de Saint Gobain
   
     

 

     

   
     

M le Président Beffa nous a déjà fait l'honneur         de sa présence parmi nous, il y a maintenant 11 ans, et dirige         plus que jamais le groupe Saint-Gobain.
Saint Gobain, est une des plus vieilles entreprises françaises,         dont la création remonte à 1664 : la "Manufacture Générale         des Glaces", avec le Privilège Royal pour 20 ans de l'exclusivité         de la fabrication des miroirs dans le Royaume. 
L'aventure a commencé dans le faubourg Saint Antoine, pour se poursuivre         dans le village de Saint Gobain. 
C'est aujourd'hui un CA de 30 milliards d'Euros, 170.000 salariés, un résultat net d'environ 1 milliard d'Euros, un autofinancement         d'environ 2,7 milliards d'Euros, un investissement dans l'existant de  1,3 milliards d'Euros, et un solde de 1.3 milliards d'Euros (dont environ  350 millions d'Euros de dividendes, le solde moitié acquisition, moitié remboursement de la dette).

     
     
       

         
          Intervention de
Monsieur           Jean Louis BEFFA

       

Saint -Gobain aujourd'hui et son évolution.
          Je préside le groupe depuis sa privatisation en 1986.
          Saint-Gobain était déjà diversifié, mais avec une certaine homogénéité de métiers, et une cohérence, alliant à la fois centralisation et décentralisation.
          Depuis nous avons cédé près de la moitié           des métiers qui étaient les nôtres à l'époque           : l'ensemble du BTP, qui est très largement devenu la base de           VINCI (l'ex Générale d'Entreprise), le papier bois, qui           pour l'essentiel a rejoint le groupe irlandais Smurfit, et la mécanique           de Pont à Mousson, elle même issue de diversifications           relativement récentes et peu homogènes. C'était           des métiers dans lesquels nous n'étions pas suffisamment           en position de leader. Nous n'y avions pas une dimension internationale,           et ne mettions pas en œuvre une technologie qui nous soit spécifique.           Nous avons gardé les métiers historiques (le verre de           Saint Gobain et la fonte de Pont à Mousson, réunis dans           la fusion de 1970).
          Ce qui représentait alors 50% du groupe est devenu le 1/3 aujourd'hui           ; les deux autres tiers ont été acquis depuis, soit plus           de 900 sociétés et 100 000 salariés.
          Dans une première phase, nous avons développé nos           activités historiques à l'international, en commençant           par le verre creux, avec l'acquisition d'une société américaine           qui a fait de nous le second sur le marché américain et           sur le marché mondial. Cette expansion s'est concentrée           sur un choix de pays émergeants : Pologne, République           Tchèque, Mexique, Brésil, Chine, Corée, et l'Inde           (où nous sommes le premier investisseur Français).
          Dans le même temps, nous sommes passés dans beaucoup de           ces métiers d'un produit relativement banalisé, à           une approche de produits plus spécialisés, avec un plus           fort contenu de service et une approche plus centrée sur le marketing.           Le groupe, auparavant très centré sur l'usine et la production,           a évolué vers le service et le client.
          Nos métiers historiques avaient le défaut d'un taux de           croissance intrinsèque trop faible (proche du PNB), et nos parts           de marché étaient telles que la croissance externe dans           ces métiers était difficile.
          C'est pourquoi nous avons racheté deux grands métiers,           pour combler cette lacune stratégique.
          Le rachat de Norton apportait un contenu un peu plus technologique au           verre (céramiques techniques et industrielles, plastiques de           haute performance, et les abrasifs). Ce secteur correspond actuellement           à environ 15% du groupe. Du fait de leur plus grande technicité           et de leurs caractéristiques, les produits de ce secteur permettent           un transport plus facile et les productions sont moins liées           à des contraintes régionales, et leur marché est           mondial. C'est aussi des secteurs où les possibilités           de croissance externe sont notables.
          Nous avons voulu aller au delà de l'industriel producteur, et           devenir distributeur. Aujourd'hui, dans le rapport de force entre la           production et la distribution, cette dernière possède           plus d'atouts. Nous avons donc acquis LAPEYRE pour le grand public et           POINT-P pour les professionnels, c'est à dire les deux leaders           nationaux du secteur des matériaux de construction. Dans la continuité           de notre politique d'internationalisation, en 2000, nous avons acheté           le N°1 anglais (Jewson) et le N° 1 allemand (Rab Karcher) pour           devenir le N°1 Européen et constituer en 6 ans un C A de           10 milliards d'Euros., ce qui nous a porté à la première           place en Hollande, en Pologne et en république Tchèque.           Au Brésil, nous avons acheté le N°2 plus axé           sur l'aménagement de la maison (Tela-Nortake)...
          Nous avons constitué une réserve, en vue des différents           procès aux USA concernant l'amiante. Il faut rappeler l'usage           qui autorise les avocats dans ce pays de choisir le juge qui devra traiter           d'une affaire, et leur choix se porte généralement sur           les plus généreux en indemnité, sachant que leur           revenu sont prélevés au pourcentage sur ces indemnisations           (pour notre part, 40% d'une centaine de millions de dollars en 2002           sont allés directement dans la poche des sociétés           d'avocats). 2500 sociétés américaines, dont les           plus importantes sont confrontées à ces litiges. Un projet           de fonds de règlements sur des bases plus raisonnables est en           cours d'élaboration au congrès. Il faut rappeler que la           législation américaine permet de porter plainte et de           demander des indemnités même si l'on est pas concerné           personnellement.
          La distribution représente 1/3 du CA, 25% de l'ensemble des capitaux           investis, et 20% des capitaux opérationnels.
          Le groupe repose désormais sur un trépied équilibré,           dont tous les métiers génèrent plus d'argent qu'ils           n'en ont besoin pour s'auto-développer.
          Tout cet ensemble est géré dans un souci de stabilité           et de dialogue dans les relations du travail, car nous avons foi dans           le dialogue social dans notre entreprise.
          A ce sujet, depuis 1982, je viens personnellement expliquer la stratégie           du groupe au Comité Central d'Entreprise et au Comité           Européen, ce que je considère dans l'intérêt           même de l'entreprise.

       

La           mondialisation :
          C'est un phénomène qui s'impose à toutes les entreprises.           On peut constater qu'il existe sur la planète des zones où           les hommes travaillent efficacement pour des salaires nettement inférieurs           à ceux de nos pays (en Europe de l'Est 20% des niveaux de salaire           français, 4% en Chine, 10% au Mexique.
          La planète est aujourd'hui complètement connectée.           Pour les produits transportables, le coût du transport par bateau           est très faible : le transport d'un container de Shanghai au           Havre est moins cher que le transport par rail du Havre à Nancy.
          Ce n'est pas une baisse des charges qui pourrait rétablir l'équilibre.
          L'avenir des usines française : Les cas sont à examiner           métier par métier. En ce qui concerne Saint Gobain, je           pense que nous aurons assez peu à délocaliser, en particulier           parce que nombre de nos produits ont un fort coût de transport           (verre creux ou laine de verre par exemple). Par contre, on voit de           plus en plus de concurrence apparaître dans des pays en développement,           par exemple cette société chinoise, qui en dix ans, dans           le secteur des produits Pont à Mousson, a acquis une capacité           de production équivalente à notre groupe et a pris 1/3           du marché mondial de l'exportation. Ce phénomène           va se reproduire dans de nombreux métiers. Ce défi n'est           pas à sous-estimer.
          Pour Saint-Gobain, il est peu vraisemblable que nous ayons à           fermer beaucoup d'usines en France, sinon à améliorer           l'automatisation, et les spécialiser. Fermer une usine n'est           pas une opération brillante puisque c'est en fait rayer du capital           investi. Par contre pour les 5 prochaines années, toutes les           nouvelles usines seront toutes dans les pays émergeants. C'est           un phénomène qui touche autant la France que l'Angleterre,           l'Allemagne ou les USA.
          Ce phénomène ne signifie pas qu'il y aura moins d'emplois           en France puisque les emplois de production perdus seront largement           compensés par ceux créés dans le secteur des services.           Notre distribution crée plus d'emplois que nous n'en supprimons           dans le secteur industriel.
          Il est donc essentiel d'attirer en France les services tertiaires de           qualité
          L'adaptation pourra toucher 10 à 20% des effectifs de notre groupe           dans une période de 6 à 7 ans, ce qui correspond à           un impact bien moins important que n'a eu l'automatisation des usines           dans les années passées ; mais il est essentiel de l'expliquer           à notre personnel et notre encadrement.

       

Le           " capitalisme financier " :
          Saint-Gobain a vécu depuis 82 la période des nationalisations,           où nous avons retrouvé notre compétitivité           grâce aux restructurations différées auparavant,           puis 10 années de participations croisées, qui ont permis           d'effectuer les mouvements stratégiques, qui ont permis de faire           des investissements à long terme, avec une rentabilité           différée. La fin de ce système peut être           daté par la prise de contrôle d'UAP par AXA. Cette période           a permis d'être mieux préparé que nos concurrents           allemands par exemple. Depuis, Saint Gobain a environ 44% d'actionnaires           institutionnels étrangers, et des institutionnels Français           (Cies d'assurances et SICAV) dont la pensée est peut être           un peu trop clonée sur celle des américains.
          Sommes nous capables et voulons nous conserver un modèle économique           et social proprement Européen qui ne soit pas une copie d'un           modèle américain ?
          Ce modèle est efficace dans le contexte américain, pays           d'immigration et de " destruction créatrice ", de fortes           inégalités sociales; il n'est conforme ni à notre           histoire ni à nos traditions sociales. Il n'est pas efficace           pour nos entreprises.
          A ce titre je me suis engagé personnellement auprès de           Bruxelles pour que les entreprises puissent se défendre contre           une OPA hostile, alors que le commissaire hyper libéral néerlandais           Buckenstein, voudrait imposer un système directement inspiré           du système anglo-saxon. Ce débat ne doit pas laisser les           syndicalistes indifférents car il engage l'avenir de nos entreprises           et de l'actionnariat salarié, et plus globalement notre modèle           économique et social.
          Si nous laissons se développer ou si nous défendons le           modèle américain basé sur le financier, nous ne           serons pas accepté par le corps social. C'est un enjeu d'efficacité           en même temps qu'un enjeu de société.

       

 

       

QUESTIONS DES PARTICIPANTS           :
          :

       

Q : Que représente           l'actionnariat salarié dans le capital de Saint Gobain?
          R : Il représente 7% du capital           soit700 millions d'Euros ; lors de la baisse du cours de bourse, je           me suis senti fortement responsable vis à vis d'eux. Heureusement,           dans notre plan d'épargne s'il n'y a eu aucune perte, il y a           eu beaucoup moins de gains qu'on aurait pu l'espérer. Les actionnaires           salariés représentent compte tenu des droits de vote double           7% des droits de vote. C'est donc l'actionnaire le plus important du           groupe.

       

Q : Y a t il un représentant           des actionnaires salariés au CA de votre groupe?
          R : Nous avons un représentant           au conseil d'administration, qui est élu par les actionnaires           salariés.

       

Q : Dans les filiales           de groupes américains, c'est la vision du capitalisme pur et           dur qui prévaut, sans considération pour les problèmes           humains?
          R : Ce que je refuse c'est un impérialisme           intellectuel qui affirme qu'un seul système puisse prévaloir,           et qu'il faut défendre le notre.

       

Q : Trop souvent,           les PDG de grands groupes se contentent de se faire représenter           auprès des instances des comités centraux ?
          R : Pour ma part, je m'efforce d'assister           personnellement au Comité de groupe et comité Européen

       

Q : Dans le cas de           maladies professionnelles, les tribunaux de sécurité sociale           ont à trancher entre un accident normal ou dû à           une faute inexcusable de l'employeur.(dans ce dernier cas, les pénalités           encaissées par l'assuré sont doublées). Il était           d'habitude de considérer la faute grave à partir du moment           ou le danger étant connu, l'entreprise n'avait pas pris les mesures           nécessaires. Un arrêt de cassation récent remet           en cause ce principe considérant que dès avant la parution           du décret instituant la dangerosité du cas, l'entreprise           aurait dû le savoir et de ce fait doit être pénalisée.           ?
          R : La jurisprudence prise par la           chambre sociale de la Cour de cassation me paraît une aberration,           et nous demanderons au parlement de la réformer. Cet arrêt           maintient la faute inexcusable non pas parce que l'entreprise n'a pas           pris toutes les mesures qu'elle pouvait prendre, mais parce qu'elles           se sont avérées inefficaces. Ce que visait la chambre           sociale, c'est que dans tous les cas il y ait indemnisation, pensant           que les entreprises pourraient s'assurer contre ces risques.
          Dans le cas de l'amiante et de Saint Gobain, le problème concerne           une quarantaine de personnes, ce qui est peu compte tenu de l'entreprise,           mais qui est encore beaucoup trop. Mais c'est sans commune mesure avec           les USA, où par le biais de la justice et d'un peu de chantage,           on essaie de soutirer de l'argent de 80 entreprises à la fois.          
          En ce qui concerne les problèmes causés par l'amiante,           ce sont plus des ouvriers d'entreprises utilisatrices (construction           navale, locomotives etc…) dont l'activité comportait une           ambiance de poussière d'amiante qui sont concernés plus           que nos usines, où le dépoussiérage a été           très rapidement installé, et l'amiante bloquée           dans du ciment. De plus, les problèmes étaient surtout           dus à certaines catégories d'amiante qui ont été           rapidement interdites (Nota : en 1971 pour l'amiante bleue particulièrement           cancérigène).

       

Q : Dans le groupe           Vivendi, les salariés ont été fortement incités           à l'actionnariat salarié par des abondements et restent           prisonniers du système pendant 5 ans, contrairement aux autres           actionnaires qui peuvent revendre à tout moment, et ont énormément           perdu de leur épargne avec les évènements que l'on           connaît. N'y a t il pas une solution pour sécuriser l'épargne           des salariés placée en action de leur société?
          R : Il est important que l'entreprise           ait une pédagogie vis à vis de ses salariés sur           les risques de la bourse. Dans le cas de Saint Gobain, nous avons été           surpris par l'importance de la baisse du cours. On peut limiter les           risques en faisant une offre tous les ans, et à un niveau relativement           modéré. La décote et un bon abondement permettent           aussi de limiter les risques
          Il peut être aussi proposé une opération avec "           effet de levier ", qui fait que le salarié ne perdra jamais.           Nous avons offert cette option à nos salariés cette année,           bien qu'elle soit coûteuse pour l'entreprise. le salarié           touchera 60% de la hausse du cours sur la somme investie multipliée           par 10, et en cas de baisse du cours, il y a la garantie de retrouver           sa mise +2% d'intérêt.
          Nota : il existe aussi des possibilités de placement en action           garanti par un contrat d'assurance tel qu'il existe à TECHNIP,           le financement de l'assurance étant pris soit sur l'abondement           soit sur les dividendes futurs ou les deux.

       

Q : L'émission           CAPITAL hier sur M6 a longuement évoqué la pratique des           " golden parachutes " dans les entreprises du CAC 40. Qu'en           pensez vous?
          R : Je n'ai pas vu l'émission,           mais je n'en ai pas. En tant que membre de CA, j'ai eu à décider           l'indemnités à donner à un président dont           nous nous séparions. Ce pouvait monter à deux ans de rémunération,           ce qui correspond à une somme importante, mais qui correspond           à l'importance de la rémunération de la personne           concernée. Cà correspond souvent aussi aux indemnités           données à un cadre dont une entreprise veut se séparer.          
          Nota : s'il est exact que certaines conventions collectives prévoient           des indemnités pouvant aller jusqu'à 2 ans de salaire,           ce n'est pas le cas général, et dans tous les cas, (sauf           transaction particulière), liées à l'ancienneté           dans l'entreprise, ce qui dans le cas des " golden parachutes "           n'est pas le cas.

       

Q : Il y a des entreprises           où l'on peut observer une gestion à court terme, et celles           à 5 ou 10 ans. Y a t il un type de management qui réussit           mieux que l'autre, et chez les grands investisseurs, ce fait est il           pris en compte?
          R : Des études actuelles           essaient de prendre le phénomène en compte. D'ailleurs,           on voit aujourd'hui un retour en force des entreprises familiales, qui           ont justement cette caractéristique commune de viser la durée.           Ce management sur la durée est aussi favorisé en n'autorisant           pas la levée des stock options rapidement.
          En ce qui concerne les fonds d'investissements, ils sont classés           en catégories :
          - ceux qui font de la spéculation à court ou à           très court terme (les "edge funds" jouent parfois sur           la journée, sur des rumeurs, plus ou moins étayées,           plus ou moins artificielles ),
          - les fonds qui jouent à 18 mois. Les analystes dont les études           sont publiques, se font payer comme "brokers", rémunérés           par ceux qui font tourner leurs portefeuilles, et ont donc intérêt           à la fluctuation des cours.
          - Les fonds dits "deep value", qui ont des analystes payés           par les fonds, qui analysent les fondamentaux des entreprises. Seuls           des fonds importants peuvent se le permettre. Ce sont ces fonds qui           dialoguent avec les directions. Je passe avec mon directeur financier           des journées entières plusieurs fois par an avec ces analystes.           Ces fonds ont une vision à moyen & long terme, et maintiennent           leurs investissements sur des durées de 5 à 6 ans,.

       

Q : Dans une récente           interview, vous avez dit que le marché n'a pas toujours raison           à court terme. On entend dire que la présentation trimestrielle           de résultats fausse l'appréhension de l'évolution           de l'entreprise, et que des rendements de 15% demandés sont totalement           exagérés. Cette approche nous a été plus           ou moins imposée par les normes et coutumes venant des USA dans           l'intérêt de spéculateurs. Quelle attitude doit           on prendre en Europe et quelles mesures peut on envisager pour évoluer           vers une plus grande prise en compte du long terme?
          R : Je suis administrateur du Conseil           de surveillance du fonds des retraites, qui va avoir à investir           18 milliards d'Euros, qui justement a été créé           pour que l'on n'investisse pas à court terme.
          Si cette vision est aussi celle de nombreux patrons de grandes entreprises,           elle n'est pas forcément partagée au niveau des grandes           institutions financières, dont les revenus dépendent aussi           de la volatilité boursière.
          Il y a débat en Europe. C'est le débat entre les deux           commissaires Buttenstein et Lamy. J'ai convaincu au denier moment un           député Français au parlement européen de           voter contre la directive sur les OPA, ce qui a permis au projet de           ne pas passer à une voix près. Je me suis exprimé           récemment devant 40 sénateurs sur le sujet. L'ouvrage           " La puissance de l'argent " d'André Orléans           (ed Odile Jacob) fait une analyse précise et claire pour laquelle           les marchés financiers sont moutonniers et fluctuants, et par           conséquent ne représentent pas la valeur de l'entreprise.        

       

Q : Le rapport "Bouton"           parle d'administrateur indépendant, mais nulle part dans ce rapport           il n'est question des salariés, et encore moins des administrateurs           salariés ?
          Je suis administrateur salarié de mon entreprise et je puis témoigner           du fait que vivant dans l'entreprise, cela permet d'aborder au CA des           problèmes importants qui auraient été ignorés           des autres administrateurs, et de participer ainsi à une meilleure           gestion de l'entreprise.
          R : Tout d'abord, il est étonnant           de voir que les administrateurs salariés soient considérés           comme non indépendants, car dans de nombreux cas, cela nous oblige           pour atteindre le quota de 50% à augmenter le nombre d'administrateurs.          
          J'ai toujours été très étonné par           le fait que les actionnaires salariés de la Société           Générale, alors qu'ils avaient eu un rôle essentiel           dans la conservation de l'indépendance de leur entreprise, n'aient           pas eu pendant longtemps de représentant au conseil d'administration.          
          Le salarié qui devient administrateur salarié accepte           une responsabilité qui est autre que celle du délégué           syndical. Il accepte avec sa fonction une confidentialité et           une solidarité d'une autre nature que la fonction syndicale.           On le vérifie généralement dans les CA du secteur           privé. Ce n'est hélas pas toujours le cas dans les entreprises           du secteur public.

       

Q : Y a t il une définition           précise de l'administrateur indépendant ?
          R : Le rapport Bouton donne une           définition très précise de l'administrateur indépendant,           beaucoup plus sévère que dans les autres pays. Le CA doit           pouvoir en rendre compte dans les AG.

       

Q : Pour les actionnaires           salariés de la Société Générale,           le fait d'avoir été fidèle à leur président           dans des moments difficiles (en particulier lors des OPA hostiles) n'empêche           pas, une fois les évènements passés, de faire connaître           au Président critiques et suggestions pour la conduite de l'entreprise           et son expansion, en particulier dans le cadre de la banque de détail.
          R : J'ai toujours soutenu le développement           de la banque de détail (Je suis administrateur à la BNP           et j'ai tous mes comptes personnels à la S G ). Je pense personnellement           que la SG a le choix, si elle en prend l'initiative, de trouver son           ou ses partenaires, dans le cadre d'un développement international.           Mais elle n'a pas le choix de rester telle qu'elle est actuellement.           J'approuve personnellement qu'elle ne mette pas toutes ses ressources           dans le développement dans la banque d'investissement et de financement.           La banque de l'avenir sera diversifiée, avec une assise essentielle           sur la banque de détail. Ce sera la grande chance de l'union           entre le Crédit Lyonnais et le Crédit Agricole.

       

Q : Chez NCR, nous           vivons notre Nième plan social, avec la délocalisation           en Inde de toute l'informatique interne. Un syndicaliste se doit de           s'interroger sur le fait de créer du chômage en France           pour donner du travail dans des pays sans protection sociale, avec des           salaires de misère. Que doit en penser un chef d'entreprise Français           ?
          R : On ne peut pas demander à           un chef d'entreprise de réformer la législation d'un pays.           On peut par contre lui demander de se comporter au mieux. Nous avons           eu un plan de restructuration important à faire en Pologne ;           nous nous sommes occupés du reclassement des ouvriers licenciés,           et de donner des sommes pour attirer des entreprises sur place. On ne           peut pas changer les législations existantes. Le niveau de vie           polonais ne se développera qu'avec une part d'investissement           étranger.

       

Q : Mais cette délocalisation           crée du chômage en France ?
          R : Oui, sauf si nous faisons un           développement chez nous qui nous permet d'être encore plus           dynamique. L'effort de recherche et développement en France n'est           hélas plus ce qu'il a été dans le passé.           C'est grâce au volontarisme d'Etat que nous avons actuellement           des industries qui tournent autour d'Airbus, Ariane etc… et qui           induisent de nombreux emplois. Les politiques ont abandonné les           grands programmes, qui ont engendré l'essor technologique du           futur. C'est inquiétant. Aucun projet n'a pris le relais de ceux           lancés sous le Général de Gaulle, Pompidou et Giscard           d'Estaing. Le programme européen est un émiettement sans           priorité. Le temps est compté. On n'en est plus à           la délocalisation des usines, mais à la délocalisation           du tertiaire, qui a été jusqu'ici la source de développement           des emplois.

       

Q : N'est ce pas parce           que nos politiques favorisent les dépenses de fonctionnement           sur les dépenses d'investissement ?
          R : La vérité, c'est           que la partie la plus âgée de la population est en train           de prendre politiquement le pas dans les votes sur la partie jeune,           et que nous sommes en train d'arbitrer contre nos jeunes et contre la           partie dynamique, et que nous commencions à voir sur un plan           structurel l'effet de notre vieillissement démographique. Nous           avons des responsabilités à cet égard.

       

Q : Comment est organisé           votre groupe?
          R : Nous sommes organisés           par branches qui ont le pas sur les pays. Il y a une organisation par           pays (9 délégations) qui reproduisent en gros les fonctions           de la compagnie elle-même. Ils coordonnent la finance, les relations           sociales et en particulier de l'encadrement suivi des carrières           et soin apporté au retour des cadres expatriés, et des           relations avec les pouvoirs politiques locaux.
          Mais, c'est l'homme du métier (de la branche) qui propose et           met en œuvre la stratégie, décide des investissements,           propose des acquisitions…
          La Compagnie fait un arbitrage général, et est très           impliquée dans le choix des dirigeants et des cadres les plus           importants. Un des temps forts est la présentation des plans           à 3 et 5 ans. La compagnie n'intervient dans les décisions           que pour des investissements supérieurs à 30 ou 40 million           d'Euros.
       

       

Pour l'innovation, nous avons un GIE recherche, qui a           une vision globale de notre programme de recherche. Il finance la recherche           au sein du groupe à partir de la contribution des branches, fixée           par la direction générale, en fonction des facultés           contributives de chaque branche. Les programmes de recherche des branches           sont mis en concurrence sur le long terme, la direction générale           en est seulement informée, sauf pour les programmes de très           grand enjeu (marché potentiel supérieur à 10 millions           d'Euros) pour lesquels elle est directement impliquée.

     
     


19/03/2015
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